«Моисей сказал Богу: кто я, чтобы мне идти к фараону и вывести из Египта сынов Израилевых? И сказал (Бог): Я буду с тобою» (Исх. 3:11-12) «Ибо дары и призвание Божие непреложны» (Рим. 11:29)

Опираясь на свой более чем десятилетний опыт работы в бизнес-организациях и обучения сотрудников данных организаций, могу с сожалением констатировать, что большинство христиан, работающих в российском бизнесе, в какой-то момент сталкиваются с проблемой выбора между своими христианскими принципами и успешностью выполняемой ими деятельности.

Такие ситуации возникали и в моей практике. Особенно в первые годы работы, когда я ощущал острый дефицит в христианском наставнике и деловой литературе, способных оказать мне практическую помочь в повышении моей бизнес-эффективности с учетом тех ценностей, которые я исповедовал, будучи христианином.

Эта ситуация побудила меня задуматься о написании серии статей для христиан, работающих в бизнесе. Основным их содержанием станут рекомендации, основанные на личном опыте и опыте других бизнесменов-христиан о том, как повышать эффективность в бизнесе, оставаясь при этом христианином.

Главный акцент в данных статьях будет сделан на управлении бизнесом. Вместе с тем, обсуждаемые в них темы, благодаря своей универсальности, могут быть интересны и для руководителей другого типа организаций (государственных, негосударственных, общественных, религиозных и пр.), а также для всех людей, желающих повысить свою личную эффективность, оставаясь в морально-нравственном поле христианской этики.

Начнем с общего понимания термина «управление». Если вдуматься в значение слова «руководитель», то станет понятно, что оно говорит само за себя. Кто такой – руководитель? Тот, кто «руками водит», указывая другим людям, что им нужно делать. То есть, это человек, выполняющий работу «чужими руками».

Мы все имеем опыт руководства и подчинения, вся наша жизнь пронизана управлением. Дети подчиняются родителям, воспитателям, учителям и т. д. Затем они идут в средние или высшие учебные заведения, в армию, работают в различных государственных, частных или общественных организациях. Там тоже своя иерархия, а значит необходимость участия в «вертикальных отношениях».

В какой-то момент мы тоже начинаем руководить. Если не посторонними людьми, то своими родными и близкими, наверняка. Подводя итог, можно сказать следующее: если вы – человек и живете среди людей, то вы неизбежно кому-то из них подчиняетесь и кем-то управляете.

Другой вопрос, хорошо ли вы это делаете? Обладаете ли необходимыми ля этого знаниями, умениями и навыками? Имеете ли к этому способности? И какие знания и умения надо для этого иметь, а какими способностями необходимо обладать?

Попробуем разобраться в этих вопросах и ответить на некоторые из них.

Если не вдаваться в детали, то существует две основные школы менеджмента: «западная» и «восточная». «Западная» школа говорит о том, что целью управления является улучшение деятельности подчиненных. То есть, руководитель, не повышающий результа-тивность и эффективность подчиненных, по сути, не нужен, так как его сотрудники могут обойтись без него. Или, говоря другими словами, руководитель, сотрудники которого могут работать самостоятельно, – это плохой руководитель.

(Результативность деятельности – соответствие запланированного и достигнутого результатов. Чем точнее достигается запланированный результат, тем выше результативность деятельности. Эффективность деятельности – соотношение достигнутого результата и ресурсов, потраченных на его достижение. Достижение одного и того же результата с меньшими ресурсами говорит о повышении эффективности деятельности.)

«Восточная» школа видит цель управления в выстраивании деятельности подчиненных таким образом, чтобы они сами повышали свою результативность и эффективность, без вмешательства извне. Таким образом, согласно восточной традиции, руководитель, сотрудники которого могут работать самостоятельно, – это хороший руководитель.

Российский бизнес в большей степени склонен к западному менеджменту, хотя элементы восточной традиции в нем тоже достаточно сильны. Получается, что и в вопросах управления мы тоже выбираем свой, пусть «долгий» и «тернистый», но особенный путь развития, отличающийся, как от запада, так и от востока.

Практика показывает, что руководители, успешные в западной модели бизнеса, часто не достигают успеха в России или, например, в Китае. Успешные российские менеджеры – неэффективны в западных компаниях. И, соответственно, управленцы, достигавшие хороших результатов бизнеса в Юго-Восточной Азии, часто не достигают их в России или в странах Западной Европы. Естественно, при условии сохранения ими своих культурологических особенностей управления. Если руководитель способен менять парадигму управления, исходя из специфики бизнеса, в котором работает, то он может быть эффективным и в России, и на востоке, и на западе.

Иначе говоря, чтобы руководитель был эффективен в специфических условиях конкретной страны, конкретного бизнеса, ему необходимо обладать набором определенных характеристик, соответствующих этому бизнесу и определяющих его эффективность. Эти характеристики получили название компетенций.

Основоположником теории компетенций принято считать Дэвида К. МакКлелланда. В 1973 году он опубликовал свою работу «Тестирование компетенций, а не интеллекта» («Testing for Competence Rather Than Intelligence»), которую можно считать началом в изучении «компетенций».

В статье рассматривались исследования, доказывавшие, что традиционные академические тесты способностей и тесты на знание предмета, равно как и школьные дипломы не прогнозировали эффективное выполнение работы. Эти выводы привели МакКлелланда к тому, что он стал искать методы определения переменных «компетенций», способных прогнозировать эту эффективность. К 1991 году метод оценки компетенций использовался уже более чем в 24 странах мира.

Сегодня существует несколько десятков определений термина «компетенция». В данной статье под «компетенциями» мы будем подразумевать измеряемые характеристики личности, позволяющие ей быть максимально эффективной в каком-либо виде деятельности.

Сайн и Лайл Спенсеры в своей книге «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы» выделяют несколько уровней компетенций, необходимых человеку для достижения успеха в любом виде деятельности. Данная модель получила название «айсберга компетенций».

Рассмотрим эти уровни на примере деятельности, связанной с руководством и управлением.

Первый уровень – это уровень знаний. Для того чтобы руководитель был успешен, ему необходимо обладать определенным набором знаний в следующих областях:

• Менеджмент: операционный, тактический, стратегический, организационный, проектный, инновационный и пр., – исходя из того какой уровень управления занимает человек в организации и какие задачи ему приходится решать; 
• Психология управления и психология личности; 
• Конфликтология: профилактика и эффективное разрешение конфликтов; 
• Командообразование и управление командой; 
• Личный и организационный тайм-менеджмент; 
• Специальные знания в той области, где осуществляется управленческая деятельность; 
• Знание Библии, если мы говорим об управлении, ориентированном на христианские ценности; 
• Другие знания (список может быть очень разнообразным, исходя из конкретной специфики управления).

Второй уровень – умения и навыки. Здесь необходимо пояснить разницу между этими двумя понятиями. Умения – это способность осознано применять имеющиеся знания на практике. Навыки же – это умения, доведенные до уровня «автоматизма», то есть неосознаваемого практического их выполнения.

Давайте вспомним любой процесс обучения, например, плаванию. Как это происходит? Вначале нам объясняют, что такое плавание и какие движения необходимо совершать, чтобы оставаться на поверхности воды. Это – этап получения новых знаний.

Затем мы пытаемся применить эти знания на практике, переводя полученные знания на уровень умений. Если мы продолжаем практиковаться дальше, то наши действия, совершаемые в процессе плавания, становятся автоматическими и перестают нами осознаваться. Таким образом, умение переходит в навык.

Как указывалось выше, знания, умения и навыки могут сильно отличаться друг от друга в зависимости от специфики управленческой деятельности. Учителю для управления классом учащихся нужны одни умения и навыки, а армейскому офицеру для управления воинским подразделением – другие.

Вместе с тем, существуют некоторые умения и навыки, отличающие успешных руководителей от неуспешных, независимо от специфики управления. К таковым можно отнести:

• Умение оказывать влияние на других людей и противостоять внешнему влиянию. Важной особенностью этого влияния является то, что оно осуществляется не для личной выгоды и не любой ценой; 
• Умение выстраивать командную работу и включать других людей в достижение поставленных целей, чтобы сочетание их усилий приводило к эффекту синергии ; 
• Умение применять техники функционального управления, связанные с планированием, организацией деятельности, осуществлением контроля, анализом, принятием управленческих решений и мотивацией сотрудников; 
• Умение управлять конфликтными ситуациями, включая их актуализацию, предотвращение и разрешение; 
• Умение анализировать ситуацию, определять причинно-следственные взаимосвязи событий и явлений и выявлять существующие закономерности, препятствующие или способствующие достижению поставленных целей; 
• Другие специфические умения, включающие в себя: ораторское мастерство, управление стрессом, управление временем и т. д.

Многие школы управления при описании компетенций успешного руководителя останавливаются на формулировании двух указанных уровней и этим ограничиваются. На практике, человек, обладающими необходимыми знаниями, умениями и навыками, не всегда применяет их на практике. Почему? Часто потому, что просто не хочет это делать.

Поэтому необходимо наличие третьего уровня компетенций, связанного с мотивацией (желанием) руководителя выполнять управленческие функции. На этом уровне можно указать следующие компетенции:

• Ориентация на достижения: стремление руководителя использовать все имеющиеся возможности для повышения как своей личной эффективности, так и эффективности подчиненных, а также получение им удовольствия от достижения трудновыполнимых целей и задач; 
• Наличие у руководителя актуализированных потребностей, удовлетворение которых было бы напрямую связано с выполнением функций управления.

Но почему одни руководители имеют мотивацию (желание) управлять эффективно, а другие – нет. Причина заключается в четвертом уровне компетенций, который обозначается, как «я-концепция» и включает в себя ценности, установки и убеждения человека. На этом уровне возможны следующие управленческие компетенции:

• Уверенность в себе, в собственных способностях и суждениях, способность брать на себя ответственность за принятие важных решений; 
• Директивность руководителя: желание руководителя расширять границы своего управления, проявлять инициативу и настойчивость в достижении поставленных целей, даже преодолевая возможное сопротивление со стороны подчиненных. 
• Отношение к управлению как к служению, а не как к способу самоутверждения, повышения своей самооценки и получения удовольствия от обладания властью; 
• Отношение к подчиненным как к личностям, заслуживающим уважения, а не как к инструменту достижения целей и задач; 
• Прочие компетенции.

И, наконец, последний – пятый уровень компетенций эффективного руководителя – это физиологические и психологические особенности личности. Компетенции этого уровня передаются генетически («по наследству»), либо формируются в раннем детстве (до 5 – 6 лет). К ним относятся:

• Физиологические особенности: рост, телосложение, внешние данные, состояние здоровья и пр.; 
• Психологические особенности: память, внимание, мышление, темперамент, эмоциональность, разного рода таланты и способности (в искусстве, спорте, к определенному виду профессий, типу деятельности и пр.).

Таким образом, для того чтобы руководитель был успешен в управлении, ему необходимо обладать соответствующими характеристиками на всех пяти уровнях «айсберга компетенций». Как мы уже отмечали, эти компетенции могут отличаться в зависимости от специфики управленческой деятельности и ситуации, в которой она осуществляется.

При использовании модели «айсберга компетенций» необходимо также учитывать ряд факторов, влияющих на успешность ее применения.

Во-первых, верхние два уровня «айсберга» (знания, умения и навыки) являются «надводной» его частью и в процессе общения проявляются более явно. Компетенции трех нижних уровней не так очевидны (за исключением некоторым физиологических особенностей) и их необходимо «выявлять» с помощью специальных диагностических методик (тестирование, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, решение кейсов, участие в деловых играх и пр.).

Во-вторых, чем ниже по «айсбергу» уровень компетенций, тем он стабильнее и тем сложнее эти компетенции поддаются корректировке.

В частности, получить новые знания проще всего. Изменение существующих умений, а тем более навыков, процесс более трудоемкий и затратный по времени. Изменить мотивацию человека еще сложнее и по времени и по используемым ресурсам. Ценности, убеждения и установки изменяются крайне сложно на протяжении длительного времени и без гарантированного результата. Что касается психофизиологических особенностей, то они настолько плохо поддаются корректировке, что можно считать их постоянными и неизменяемыми на протяжении всей жизни человека.

В-третьих, компетенции более «низких» уровней оказывают влияние на компетенции, расположенные «выше». В частности, психофизиологические особенности оказывают влияние на уровень «Я – концепция», который, в свою очередь, определяет мотивацию. Мотивация же побуждает человека к определенному виду деятельности, для выполнения которой необходимы соответствующие знания, умения и навыки.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующий вывод: если вы хотите быть эффективным руководителем, то вам необходимо последовательно осуществить следующие четыре шага:

Шаг 1: Подумайте о том, какими компетенциями на каждом уровне «айсберга компетенций» должен обладать успешный руководитель, осуществляющий управление в данном виде деятельности, по данной специфике.

Шаг 2. Оцените соответствие ваших компетенций компетенциям успешного руководителя, обозначенным в Шаге 1.

Шаг 3. Составьте план действий, направленный на развитие у вас компетенций, необходимых успешному руководителю.

Шаг 4. Начните осуществлять запланированные действия.

Если вы уже являетесь руководителем, то при приеме на работу, распределении полномочий и постановке задач подчиненным, вам необходимо оценивать своих сотрудников, в первую очередь, по компетенциям «нижних» уровней, определяя их соответствие или несоответствие выполняемой деятельности.

Если человек чего-то не знает или не умеет, то его в большинстве случаев можно обучить. Но если подчиненный в принципе не хочет работать или не обладает личностными характеристиками, необходимыми для выполнения поставленной задачи, то руководитель, скорее всего, этого изменить не сможет.

В теории управления даже существует отдельное направление, – «менеджмент, основанный на сильных сторонах», – в основе которого лежит концепция о том, что человек не может быть успешен в деятельности, где он не имеет соответствующих талантов (психофизиологических особенностей). Согласно данной концепции, любой человек должен понять свои таланты и развивать именно их, не «размениваясь» на виды деятельности, способностями к которым он не обладает.

Казалось бы, все логично, если бы не одно «но»… Библия упоминает множество примеров, когда лидерами становились люди, не имевшие необходимых для этого компетенций.

Например, Моисей, перед которым стояла задача вывести народ Израиля из Египта, не обладал красноречием: «говорил тяжело и был косноязычен» (Исх. 4:10). Ученики Иисуса изначально также не имели качеств, необходимых для апостольского служения. Тем не менее, и Моисей, и апостолы являются для нас, как для христиан, примером эффективного лидерства.

Это несоответствие между теорией компетенций и приведенными примерами из Библии объясняется, на мой взгляд, чудом призвания и рождения свыше.

Сразу оговорюсь, что я не имею богословского образования, не претендую на создание новых теологических концепций и данная теория является моим частным авторским мнением.

Итак, на мой взгляд, при рождении свыше и получении Духа Святого, новообращенный христианин получает на психофизиологическом уровне новые компетенции – это призвание и дары Святого Духа, необходимые для выполнения им данного призвания.

Призвание и дары меняют «Я – концепцию», – человек становится верующим христианином, что в свою очередь формирует его мотивацию (желание) служить Богу, выполняя полученное призвание. Мотивация же, в свою очередь побуждает человека к усвоению новых знаний умений и навыков, необходимых ему для выполнения своего призвания.

Сложность заключается в том, что, к сожалению не все христиане понимают свое призвание, но это – отдельная большая тема, которой будет посвящена следующая статья.